Методы обучения персонала

Все обучающие технологии, исходя из целей, могут быть разбиты на четыре категории:

• способы поддерживающего обучения (т.е. используемые при подготовке «соглашений» об изменениях, внедрениях инноваций и т.д.);
• способы прогнозирования (т.е. используемые в основном для выработки стратегий будущего развития организации/фирмы);
• переходящие способы (т.е. используемые при обучении персонала, когда фирма планирует изменения, связанные со стратегией развития);
• универсальные способы развития (т.е. применяемые на любых стадиях существования организации).

К способам поддерживающего обучения (т.е. используемым при подготовке «соглашений» об изменениях и внедрении инноваций) относятся:

• постоянное представление предложений от сотрудников по различным направлениям деятельности организации;
• формирование самоуправляемых рабочих групп;
• статистический контроль производственного процесса, т.е. специальный способ, связанный с общим управлением качества, а также применяемый при поддерживающем обучении;
• сравнительное определение эффективности деятельности организации и программы тренингов, т.е. изучение лучшего опыта аналогичной организации с целью его адаптации в целом к организации или применительно к конкретной ситуации и освоение этого опыта с помощью тренинговых программ.

К переходящим способам обучения, т.е. используемым при обучении персонала, в условиях планируемых изменений, относятся:

• передаваемый опыт инновационной деятельности от одной группы на деятельность всей организации;
• реорганизация процесса деловых отношений, т.е. изменение, проектирование новых связей и норм поведения, существующих между руководителями и подчиненными, между структурными подразделениями и в целом организацией;
• формирование целевых и специальных групп для решения вопросов, связанных с планируемыми изменениями в организации;
• программы обеспечения общего качества, применяемые для подготовки стратегических изменений и внедрения инноваций в деятельность организации.

К универсальным способам развития, применяемым на любых стадиях существования организации, относятся:

• изучение потребителей, т.е. их потребностей, наиболее эффективных способов удовлетворения этих потребностей, степени удовлетворенности потребностей в процессе оказания услуг, покупки товаров и т.д., исследование факторов, влияющих на поведение потребителей;
• формирование групп внешних консультантов и организация их работы с целью оказания помощи организации в выявлении специфических проблем, в оказании помощи руководству в разработке и выполнении долгосрочных программ, ориентированных на достижение будущих целей.

К способам прогнозирования, т.е. используемым в основном для выработки стратегий будущего развития организации/фирмы, относятся:

• мониторинг средств информации, определение курса изменений, оценка важных проблем и тенденций (с помощью отчетов, информационных баз данных);
• проектирование новых предприятий и стратегических альянсов в рамках существующей компании/холдинга/корпорации с целью дальнейшего развития и увеличения объемов рынка;
• разработка и реализация программ повышения квалификации для групп руководителей и специалистов вне рамок существующей компании/холдинга/корпорации, с целью командной работы над специфическими организационными проблемами;
• разработка сценариев возможного развития организации и анализ возможных путей развития и адаптации организации к изменяющейся внешней и внутренней среде;
• метод Дельфи, применяемый для прогноза будущих событий и достижения согласия между членами организации относительно содержания изменений и методов решения проблем;
• анализ влияния факторов на возможную стратегию будущего развития организации/фирмы, а также их оценка и ранжирование (выявление ключевых факторов или мало значимых).

Обучение на рабочем месте

«Копирование» (ученичество, наставничество) - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.

Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта на срок от нескольких дней до нескольких месяцев

Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов.

Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности задания.

Инструктаж - разъяснение приемов работы для развития навыков.

Обучение вне рабочего места

Деловые игры - коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.

Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.

Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.).

Тренинг сенситивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога.

Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильм).

К новым способам обучения персонала (способам второго поколения) относятся:

• диалог как процесс коллективного мышления и исследования, позволяющий выработать понятия, общие для всех членов команды или организации, развить их творческие способности;
• планирование сценариев как процесс построения альтернатив будущего развития организации/фирмы, рассмотрение нескольких вариантов развития с учетом наиболее значимых факторов, влияющих на перспективное развитие;
• упражнение Мерлина, которое представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария будущего на длительный период (5-10 лет) с обязательным определением вех развития, оценкой сильных и слабых сторон (в качестве объекта будущего могут выступать организации, ключевые сотрудники, руководители, партнеры);
• обучение в действии;
• создание зон для тренировок.

Для обучения в действии, как инновационной образовательной технологии, характерны: постоянная работа в команде для решения определенных проблем, привлечение разнообразных специалистов и консультантов, обладание членами команды информаций по множеству обсуждаемых проблем; продолжение работы в команде после решения проблем с целью обучения и поиска способов возникающих проблем; завершение обучения, когда все элементы проекта обучения обсуждены

Преимущества инновационной образовательной технологии - создание зон для тренировок - заключается в том, что эта технология:

• способствует экспериментированию участников обучения;
• устраняет реальный риск и раскрепощает мышление участников обучения;
• позволяет формировать команды обучающихся, представляющих различные подразделения, филиалы, предприятия компании/корпорации/холдинга и синтезировать различный опыт, в том числе разных стран;
• позволяет участникам обучения улучшить свои способности в оценке ситуации, прогнозировании и системном мышлении.

Прежде чем принять решение об обучении того или иного сотрудника, производится расчет эффекта от воздействия обучения на решение производственных задач. При этом обучение рассматривается как вложение средств в человеческие ресурсы, эффективность которого оценивается аналогично инвестициям в производственную деятельности фирмы. Такой подход характеризуется понятием человеческий капитал. Он позволяет оценивать эффективность вложений средств в обучение по аналогии с любым другим инвестиционным проектом. При этом основной интерес руководства фирмы сосредоточен на получении максимально возможной прибыли от вложения средств в этот процесс, на возмещении затрат на обучение, снижении издержек связанных с текучестью кадров, на наличии у сотрудников необходимых навыков и знаний.

Главными критериями при выборе той или иной формы обучения являются его экономическая эффективность, т.е. выгодность фирме, и социальная эффективность - полезность для человека. Первая определяется путем сравнения годового эффекта, вызванного лучшей продуктивностью труда обученного сотрудника, и затрат на его подготовку, которые носят капитальный характер. Социальная эффективность рассчитывается в процессе сравнения прибавки заработка после прохождения обучения с суммой затрат личных средств сотрудника на подготовку.

Предлагается четыре уровня оценки эффективности обучения:

Уровень 1 - реакция. Собирается информация о том, как оценивают сами участники обучающей программы. Заполняются анкеты, где отмечают полезность полученных знаний, интересна ли была программа, степень сложности подачи материала.

Уровень 2 - оценка усвоения знаний и выработки навыков. Специально разработанные тесты, опросники, задания. Цель - количественно измерить прогресс в обучении. Хорошо проводить до и после обучения.

Уровень 3 - оценка поведения. Какие изменения произошли в поведении сотрудников после обучения. Используются ли полученные знания и умения, поощряется ли новое поведение.

Уровень 4 - оценка результатов. Как изменились бизнес-показатели компании. Используется контрольная группа, не проходившая обучение; проводят оценку через некоторое время.

Оценить доход от обучения можно:

• Оценка контрольной группы, сравнивая финансовые показатели их деятельности;
• Экспертная оценка, когда эксперты взвешивают вклад различных факторов в результативность компании, а затем происходит оценка результатов обучения.