Делегирование полномочий

Делегирование полномочий означает передачу полномочий, задач, компетентности другому лицу, которое принимает на себя их выполнение. При помощи делегирования руководитель распределяет среди сотрудников управленческие действия. Если работа или задача не делегирована другому человеку, руководителю некем руководить, он вынужден выполнять работу сам. Делегирование - это акт или процесс, который превращает сотрудника в участника принятия и осуществления управленческих решений.

Не понимая полностью необходимости делегирования, многие предприниматели терпят неудачу именно в то время, когда их фирмы разрастаются. Однако есть задачи, которые руководителю делегировать нельзя, и есть задачи, которые делегировать необходимо.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление конкретных полномочий и ресурсов подчиненным;
• формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

От верного выбора того, что нужно делегировать, зависит успех работы руководителя и предприятия в целом.

Основные правила делегирования касаются следующих обязанностей руководителя:

• подобрать нужных сотрудников;
• распределить сферы ответственности;
• координировать выполнение порученных задач;
• стимулировать и контролировать подчиненных;
• осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
• давать оценку своим сотрудникам (одобрять, хвалить или конструктивно критиковать);
• пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Необходимо делегировать:

• рутинную работу;
• специализированную деятельность;
• частные вопросы;
• подготовительную работу.

Не стоит делегировать:

• установление целей, принятие решений по выработке стратегии предприятия;
• задачи особой важности и высокой степени риска;
• контроль результатов;
• руководство сотрудниками, их мотивацию;
• необычные исключительные дела;
• актуальные срочные дела.

Основные принципы рационального делегирования:
единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

достаточность - масштабы ответственности не должны пре вышать индивидуальные возможности сотрудника;

мотивированность - расширение ответственности должно стимулироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина - главные предпосылки эффективного делегирования.

Принципы эффективного делегирования.

• Принцип фиксированной управленческой ответственности это обязательство выполнять задачи и отвечать за результаты их выполнения.

Человек заключает контракт с организацией на выполнение за дач определенной должности за вознаграждение. Ответственность означает, что работник отвечает за выполнение задач перед тем, кто передает ему полномочия. Вместе с полномочиями сотрудник получает и деловую ответственность. Но при этом тот, кто пере дал полномочия, не освобождается от управленческой ответственности. Она не может быть делегирована. Руководитель - всегда ответственное лицо.

Делегирование облегчает работу руководителя, но не снима ет с него обязанности принимать окончательные решения - той обязанности, которая делает его руководителем. Делегирование не освобождает от ответственности; освободить от нее може, только вышестоящий руководитель, если он берет ответствен ность на себя.

• Принцип отчетности по отклонениям состоит в том, что со трудник должен докладывать своему шефу только об отклонено ях от намеченного хода дел.
• Принцип передачи работы на возможно более низкую сту пень управления. Любое задание целесообразно передавать на са мый низкий иерархический уровень организации, где оно может быть успешно выполнено.

На практике эффективное делегирование затруднено. Причи ной могут быть и руководители и подчиненные.

Препятствия со стороны руководителя:

• отсутствие доверия к подчиненным (чувствуя недоверие, подчиненные теряют инициативу);
• боязнь потери власти;
• отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать, неумение организовывать работу подчиненных;
• боязнь риска, т.к. отвечая за работу подчиненных, руководитель опасается, что делегирование породит новые проблемы;
• отсутствие системы контроля за работой подчиненных (отсутствует система обратной связи);
• уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше.

Препятствия со стороны подчиненных:

• боязнь ответственности, неуверенность в себе;
• боязнь риска;
• боязнь критики, нареканий, неудач;
• отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в т.ч. и незнание работы - отсутствие необходимых информационных ресурсов);
• отсутствие стимулов;
• перегрузка подчиненного (больше работы, чем он может сделать).

Полномочия делегируются должности, а не лицу, занимающему эту должность.

Полномочия всегда ограничены законами, должностными инструкциями, правилами. Руководители современного стиля не могут делегировать полномочия, которые противоречат этике, культурным ценностям, традициям фирмы, нарушают ее коммерческую тайну или приводят к обману государственных органов.