Менеджмент партнеров и поставщиков

Для осуществления результативного менеджмента партнеров и поставщиков организациям в первую очередь необходимо дифференцировать, сегментировать своих ключевых партнеров и поставщиков в соответствующих перечнях, базах данных и др. и определить стратегические возможности партнерства в соответствии со своими миссией, видением и стратегией развития. Затем сформировать и применить соответствующие политики и процессы, устанавливающие формы и методы взаимовыгодного сотрудничества. Необходимо поддерживать друг друга, обмениваясь лучшим практическим опытом, ресурсами и знаниями.

К поставщикам относятся организации, поставляющие сырье, материалы, оборудование, услуги (информационные, сервисные, маркетинговые и др.).

В число партнеров могут входить аналогичные предприятия, вышестоящая организация, местные органы власти, страховые компании, учебные и научные заведения, органы надзора и сертификации, профессиональные, общественные и другие организации.

Особенно важными для устойчивого развития организации являются партнерские отношения по цепи «поставщик - потребитель». Цепочки поставок могут распространяться (в зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям) не только на непосредственных поставщиков организации, но и на поставщиков их поставщиков и т. п. Поэтому, выбирая поставщиков, организации должны ориентироваться на формирование именно такой расширенной цепочки поставок. В качестве критериев выбора желательно иметь не только качество, цену и сроки поставок, но и готовность к партнерским отношениям, сонаправленность векторов развития, схожесть миссии, видения, стратегии и целей. Ведь партнерство предусматривает не только обязательства и риски каждой из сторон, но и готовность проявлять гибкость и совместно решать возникающие проблемы. Инвестиции партнеров в совместные разработки и совершенствование продукции, услуг, процессов в течение длительного времени способствуют постоянному повыщению качества и надежности продукции и услуг, наращиванию совместного бизнеса.
В зависимости от характера отношений в процесс установления устойчивых взаимоотношений с партнерами и поставщиками должно быть вовлечено высшее руководство обеих сторон. Также необходимо понимать, что обеспечение

долгосрочных взаимоотношений с партнерами и поставщиками возможно только на основе взаимного доверия, уважения и открытости.

Одним из подходов, используемых для получения выгод для обеих сторон в рамках ясных, согласованных условий и договоренностей, достигнутых путем переговоров, являются рамочные соглашения, договоры, меморандумы о сотрудничестве.

Другим подходом, используемым для ориентации поставщиков на стратегию, ценности организации и ее потребителей, является разработка для них руководства по качеству. В нем устанавливаются требования к качеству и критерии соответствия поставляемой продукции или услуги, сроки и условия поставки, а также определяются элементы обеспечения качества и связанные с ними мероприятия, например в отношении закупаемых у субподрядчиков сырья и материалов, используемого оборудования, производственной среды, наличия систем менеджмента, соответствующей квалификации персонала и др. Данные руководства по качеству могут применяться к поставщикам в зависимости от характера закупок и связанных с ними видов деятельности. Также соответствие поставщиков требованиям организации может поддерживаться оценкой качества их процессов и систем менеджмента, аудитами совместно внедряемых проектов, согласованием программ развития.

Развитию взаимоотношений с партнерами и поставщиками способствуют совместные семинары, конференции, обучение, обмен информацией и др. Могут внедряться такие формы работы с партнерами, как, например, проведение совместных разработок и исследований, создание для решения проблем качества общих рабочих групп.

Стратегические союзы на основе долгосрочных партнерских обязательств, поддержка друг друга опытом, ресурсами и знаниями для достижения общих целей гарантируют взаимную выгоду для всех заинтересованных сторон. Позитивный эффект, достигнутый каждой стороной, должен измеряться, анализироваться и комплексно оцениваться, на основе чего может обеспечиваться оптимизация и систематическое улучшение деятельности по управлению партнерскими связями.

Сегодня во многих отечественных организациях, сертифицировавших системы менеджмента качества по СТБ ISO 9001, есть перечни идентифицированных «предпочтительных поставщиков» для конкретных товаров и услуг, определены процессы, критерии и политика в отношении идентификации и выбора поставщиков. Однако в подавляющем большинстве этих организаций деятельность по управлению взаимоотношениями с поставщиками проводится на недостаточном уровне. Не осуществляется поиск альтернативных поставщиков и не развивается конкуренция между поставщиками по показателям способности и желания производить в долгосрочном периоде качественный и надежный продукт. Не проводятся аудиты поставщиков, подход к оценке поставщика формальный, а выбор проводится в основном по одному критерию - цена. Отсутствие постоянной нацеленности организаций на целостный анализ и оптимизацию цепочки «поставщик - организация - потребитель» не позволяет им в полной мере оптимизировать затраты, сократить сроки и повысить качество по всей цепи поставок. Зачастую те организации, которые просто не хотят работать в этом направлении, ссылаются на требования актов законодательства в области закупок.

И если в отношении поставщиков в организациях проводится хоть какая-то, пусть и на недостаточном уровне, деятельность по оптимизации, то в отношении других партнеров такие процессы практически не определены и деятельность по долгосрочному сотрудничеству с партнерами не реализована в полной мере и тем более не улучшается. Таким образом, большинством организаций не используются дополнительные преимущества партнерских отношений с целью получения большей выгоды. Организации не нацелены на совместное, создающее синергетический эффект развитие с партнерами.